專訪《PEARSON》台灣總經理採訪紀錄
專案：Pearson的複合商業模式
受訪者：譚雪屏《Pearson》台灣總經理
採訪整理：陳宇謙
時間：103年4月2 (三) 10:00 AM - 3:00 PM
地點：政治大學商學院 (台北市文山區指南路二段64號)
主題：複合商業模式創新
Part 1：《Pearson》的兒童教育創新
兒童英語教材經營模式的創新
--以Our Discovery Island 轉變為 Poptropica English 為例
Why:
1) 學習模式改變: 學生喜歡數位學習、線上遊戲，勝於傳統的紙本學習
2) 網路學習產品收費困難: 消費者普遍認為數位學習產品應為免費或低價
3) 過往商業模式為單時點收入:每學期單一的的教材收入。
What:
出版 x 遊戲平台
How:
1) 透過Mega Brand策略，將資源集中
2) 將原本各教材的使用者，趕到共通的遊戲平台”Poptropica”創造人流
3) 與異業結合，把其他品牌旗下的角色，融入到該遊戲平台中，增加學習樂趣
(例: Wimpy the Kid, Disney)
問：《Pearson》為什麼會想要跨足兒童教育這一塊，並且研發複合式教材？
雖然《Longman》本來就是以辭典、英語出版品為業，但當初《Pearson》併購《Longman》後，有個問題我們非常的頭疼，那就是「e-learning」沒有什麼收入。原因在於顧客認為「e-learning」是附屬於教材的服務，應該是免費或是廉價的，所以我們以往在各國都是實行低價策略，也很難有改變。舉例來說，去年我們嘗試將一些外國英語教育服務的終端售價，從15塊美金增加為25塊美金，但卻完全無法推動。
再來就是《Pearson》的品牌眾多、出版中心分散，許多的產品相似性質太高，有高達八成的產品是無法為我們帶來實質利潤的，於是我們就決定將研發資源集中，專心投入兒童教育的複合式產品（屬於統一規格，20系列叢書，包括書本、CD、線上學習e-learning等），希望可以解決資源分散、浪費的情形，並且因為產品的跨入門檻較高，別人也很難模仿，藉此增加產品的競爭力。
過去PM（產品銷售經理）都只銷售自己的產品線，現在他們可以全商品系列都賣，增加資源整合綜效。我們的利潤度也變好了。不過這樣做有一個風險，就是有些特定小眾市場比較沒有辦法照顧到，這也是我們未來需要解決的問題。
問：《Longman》的複合式教材是什麼樣的產品，有什麼特別之處？
我們導入了影音技術並且結合線上遊戲的概念，推出了一個平台叫「Poptropica」。市面上的套裝教科書頂多是搭配語音光碟，但是這個平台將傳統的平面教材轉變為數位教材，並結合許多教科書內的人物和課程內容來設計遊戲關卡。除此之外，孩子還可以透過平台創造屬於自己的角色來和其他學習者互動，並且進一步透過冒險闖關的模式來實際運用英語，達到學習與遊戲結合的效果。
另外，由於遊戲關卡是搭配教科書的內容設計，有時孩子更必須透過教科書輔助，才能夠繼續體驗遊戲關卡，無形之間創造了遊戲與教科書之間的強力連結關係，目前已經有20多個遊戲關卡讓孩子挑戰，其中更有許多類似奧林匹克運動項目的小遊戲來增加內容的豐富性，孩子必須要能夠懂得遊戲內的英語問題，並且有能力回答問題才能持續闖關。像我的孩子有一次就主動拿出第六冊的書來看，想要趕快闖關。過去如果傳統用課堂教授的方式（lecture-based learning）可能要3年才能完成學習；現在卻只要花半年的時間，就念完一冊。這種以問題導向的學習方式（problem-based learning），相當有用。
問：為什麼要透過虛擬角色來搭配教材呢？
操作虛擬角色可以增加孩子的共鳴感，並且產生「投射」的效果。而且據我們對資料庫的觀察，如果線上學習是單向的，學習者的上線學習時間都會比較短暫，最短甚至只有一分鐘以內。使用虛擬角色的設計後，互動式的學習使得孩子的學習動機變得更強烈。孩子們跟著主角去學習，他們為了要破關，孩子甚至有可能去翻閱更高階的教材，如此一來就縮短了學習歷程。
問：「Poptropica」有什麼特別之處，以及衍生出的商業模式？
在遊戲內的角色，他們的長相、頭髮、胖瘦、衣服，甚至是表情都可以更換，讓孩子可以設計屬於自己的角色，增加孩子對角色的認同感，另外還有一些遊戲道具或是服裝，可以透過付費去購買，增加我們的收入。小朋友們不只看到人物的樣子，還有人物的表現變化，相當生動有趣。例如，有一個角色會在「集氣」15秒後有特殊的表情變化，非常逗趣好笑！這當中有許多動畫的設計，也是這個教材吸引人之處。另外像是Olympics的時尚運動遊戲，或是荒島遊戲（20island）有加入類似Wii遊戲軟體的概念，有特定的風速、力度等運動競技的設計。
再來就是我們在遊戲內設計了許多廣告板，只要角色到達指定地點，經過點擊後，遊戲中的廣告板便會播放廣告內容，這也代表著可以增加我們的額外廣告收入，或是增加我們產品的曝光度，另一方面也增加了遊戲的趣味性。
傳統的教材收費，都是教科書和附加產品一起收費，這樣會壓縮書本的利潤。在這樣的模式下，我們將書本與遊戲分開收費，不僅不需擔心書本的利潤被壓縮，更可以透過遊戲來增加額外收入，使得傳統購買教科書的一次性消費，拉長為整個學習歷程的消費。另外，我們還有設計類似英語會話的「chat battle」，孩子可以透過三個問句，選擇合適的提問方式，然後往下交談對話。老師則可以在後台追蹤學習成效（efficacy），包括智慧能力、閱讀能力、以及偏好特性等。換句話說，這個學習平台不但有學習歷程的追蹤，還有教學補救的特殊機制。
問：那「Megabrand」會遇到什麼問題？
其實在執行這項計畫的時候，我們內部也有許多的聲音，因為選擇的同時也代表放棄（例如可能會有95個商品要退出市場，只留下5個品牌），雖然將資源集中、單一產品的投入資金變高後，研發出的東西品質會更好，但是也代表將承受更大的風險。另外一方面則是學習者的資源不平均，能夠接受的學習者可能只有中高端（像是台北的新生國小等），因為不是每個人都有足夠的硬體設備，如平板電腦；也不是每個地方都有無線網路的基礎設備服務。所以基於這些原因，「Megabrand」到底會不會成功其實我們也很難確定。此外，線上學習平台，也無形中壓縮了
小結：線上教學與動畫遊戲的複合商模。傳統的英語教材銷售模式，乃是以教材為本，英語CD為輔。換句話說，紙本是主要銷售營收來源，CD是免費的。但現在有了線上教學平台，就改變了網路學習免費的機制。Pearson開始以服務收費（會員制），原有的教材收費也仍同步進行。Pearson將過去的一次性消費，轉化為拉長時間的消費服務。此外，透過動畫遊戲與類似Wii的奧林匹克競技，Pearson還可以銷售線上寶物或道具，提高過關能力。最後則是線上廣告收益，在特定關卡設計廣告點擊，這也是過去實體教材較沒有的收費機制。
總結說來說，Pearson 在線上教學的變革上有三種跨域結合。一是與科技結合，讓線上學習（e-learning）更具成效。二是與遊戲結合（gaming），包括自創遊戲人物（類似 Avatar），以及和迪士尼卡通人物結合。三是和電子商務結合（e-commerce），以線上採購寶物、道具等，提高戰鬥能量與過關機率。跨域結合不但讓Pearson的收入多元、與使用者的互動增加，也提高寓教於樂的創新實務。
問：Part 2：《Pearson》的學校教育
從出版商到教育提供者—
以在中國併購的英語培訓學校(Longman School, Global Education, Wall Street English)、英國的大專技職學校Welbeck College、美國的K-12線上學校Connections Education為例
Why:
1) 直接作為教育提供者更能體現培生的教育理念
2) 學費收入>教材收入，且帶來好的現金流
3) 初期在中國經營時，因當地法令書號限制，無法自由出版，導致出版業務受限
What:
出版 x 學校
How:
1) 整併旗下品牌、事業單位，將經營重心轉往教育產業，並透過併購取得教育相關的核心能力
2) 2008年透過併購兩家兒童英語培訓學校連鎖--上海樂寧、北京戴爾開始跨足兒童培訓學校。接續於2009年併購華爾街英語WSE，進入成人英語培訓市場; 2011年併購環球雅思Global Education，進入檢定考試培訓學校; 2012年為了進一步爭取全球英語培訓的企業市場，大手筆併購了全球商用英語線上課程的領導者， Global English
問：《Pearson》為什麼要在中國買學校？
原因是中國有出版限制，雖然出版是《Pearson》的優勢，但是依舊無法解決書號的問題，必須要和中國當地的企業結合才能夠出版，所以這時我們決定從出版跨足到補習學校教育。結果營運成效非常好。第一點原因是學費永遠比教材費高，可以創造可觀的收入；第二點原因則是這樣的商業模式提供了非常優良的現金流，以往出版品都是先投入資金印刷，販賣後才能回收資金，學校則變成了先收學費，再提供教育服務。經營學校後依舊不能直接使用《Pearson》自己的教材，而在共同出版的限制下也讓出版品的利潤被壓縮到非常低，因此學費收入成為《Pearson》在中國最大的收入來源之一。
問：《Pearson》對併購後的中國學校做了哪些改變？
《Pearson》併購學校後並沒有改變它們的名稱，例如華爾街美語、環球雅思、上海樂寧等，都是使用原本的名稱，但在教材的部份則換成了《Pearson》的專屬教材，再由《Pearson》來培訓專屬的師資，最後導入學習管理系統，去掌握學生的上課情況。以環球雅思為例，在2013年我們在上海的業績成長54%，在北京成長32%。
問：為什麼《Pearson》在英國傾向購買技職學校？
因為大學在英國是菁英教育，並不是每個人都會選擇大學教育，有更多的人不選擇念大學，而是選擇技職教育，所以技職教育對我們來說是銜接高等教育很重要的市場策略。《Pearson》最早購買了《LCCI》（前身是英國倫敦商會）等著重技職教育認證的機構，這些機構會與商會合作，提供商會指定的項目建構技職課程，但《Pearson》發現《LCCI》其實並不健全，而且因為商會的沒落，使得和商會的合作越來越少，於是有了後續併購《Sixth Form》的策略。
問：《Pearson》併購《Sixth Form》後做了什麼整合？
在收購《Sixth Form》之前，我們最大的收購案是《Edexcel》，《Edexcel》在民營化後被《Pearson》併購，《Edexcel》是一個頒證機構。在整合《Sixth Form》以及《Edexcel》學制後，學生在畢業時可以同時拿到畢業證書以及專業證照。
問：《Pearson》在美國的學校教育模式？
《Pearson》在美國收購的學校是「Mobile Edv」，這是一間完全採用遠距教學，卻有正式學歷的學校。當初會有遠距教學的產生，是因為很多運動員需要受訓，或是學生的家長是科學家，在偏遠地區（如極地）工作，於是產生了這套教學模式。另外《Pearson》非常注重「認證」，所以在收購這些遠距教學學校時都會注意是否擁有正式的學歷效力。
問：《Pearson》在澳洲的學校教育模式？
《Pearson》在澳洲的主要營收來源是高等教育，原因是《Pearson》是採取直接買大學的方式來經營這個區塊，但其實澳洲人的民族性非常強烈，他們非常務實，所以當地人並不喜歡念大學，念大學的人大部分是為了有學籍，可以工作、移民的外國人。所以在教育設計上也較不偏研究型大學的課程。Pearson在澳洲的高教市場，於2013年一度跌跤，因為很多學教開始不用教科書，而是用線上數位學習系統，因此，Pearson乾脆直接買學校。
小結：經營學校，師資培訓與學習管理系統。Pearson購買學校的標的，相當重視其財務結構，像環球亞斯雅思(GEDU)是先到那斯達克上市，有清楚的財務報表，Pearson才敢放心接手。而願意被Pearson收購的學校，主要是看到他的經營管理能力，尤其是財務管理能力，Pearson在現金流的掌控上相當用心。這是這家國際教育機構的核心能力之一。其次，被Pearson收購的學習機構，Pearson會協助培訓師資，並建立學習管理系統，加上評測認證機制，成為深具發展願景的學習機構。而Pearson則有包括學費收入、教材收入、評測收入等較多元的營收內容。
此外，Pearson也與「茱莉亞音樂學院」合作，將該學校的音樂學習課程打包（類似「School in a Box」的概念）提供給其他學校學生參考使用。至於台灣的教育部也與Pearson接觸，擬規劃線上學習課程MOOC(Massive Open Online Course)，但是初步評估也些挑戰。首先，台灣的老師比較不會用心備課，教材內容經常十多年不變，因此，線上學習平台未必能以活潑的講授帶動學生學習。尤其，台灣的大學有所謂「必修」課程，保障教授，更難以改變老師的教學模式。此外，教育部的經費並不好用，經常得3~6個月才拿得到營運資金，且分2~3期付款；尾款收取可能還有驗收等問題，因此，必須重新思考合作模式。
倒是，Pearson可考慮與台灣的研究所或大學的英語學習課程合作。現在許多大學皆規定，碩士生必須取得一定的托福成績後，才能準時畢業。與其讓學生到補習班學更多的英文單字，但實際上卻不會應用，不會聽說讀寫，尤其台灣學生的說寫能力較不佳；還不如導入商業英文的學習機制，讓學生好好學習商業用或其他專科用英文，包括如何寫商業英文信、如何開會、如何溝通提案等，更為務實有效。或者，Pearson也可以與商學院合作，規劃海外實習或創新之旅，讓學習更為活潑有趣。
Part 3：《Pearson》的公共服務，評測系統「PTEA」
以民間機構的身分、跨足公共服務領域--
以Pearson獲選為2015年PISA的Science評測設計單位為例，說明培生如何以一個民間機構參與公共事務，將其教育專業能力帶入到全球教育評測的領域，提供跨國、全球性的教育指標制訂與評測設計。
Why:
培生相信提供可量測的學習成果，是教育者應提供的承諾。因此教育提供者應著重的環節，並應只著重在教學資源的研發設計、或是教學方法的精進。更應該以客觀的量尺進一步的證明學習成效。Assessment (評量)因此成為培生在發展教育市場中認為不可缺少的一個環節。是培生過往予人的印象為專業的出版者，並非評測者。因此培生必須要證明自己的評測實力。
What:
全球性、跨國性的評測計畫，其實也僅有OECD所舉辦的PISA考試，是最具有公信力，且最多國家認可並支持參予的。因此成為OECD的合作夥伴成為培生的首要目標。
How:
培生延攬了許多教育專家、科技人才，共同研擬合作提案。主要抓住兩個方向:
1) 制定全球共通性的Science學習指標
2)透過我們的教育科技技術，將原本繁瑣的PISA紙筆測驗，改為全線上測驗。
問：為什麼《Pearson》會對《PISA》等評測單位有興趣？
因為我們希望能夠提供學習者有效的教材，同時也想讓他們知道教材的效度，因此《Pearson》想要建立自己具有評測信度的形象，所以我們購買了《PISA》(the Program for International Student Assessment )以及一些評測公司，來增加《Pearson》的評測能力。
尤其IMD（國際洛桑管理學院）開始進行國家競爭力評比中，特別將PISA列入考量，以15歲學生的能力為競爭國力評比基礎。所謂的PISA主要包括三大類型的學習。一是語言能力（reading），二是數學能力（Math），三是科學（Science）。這可以回歸到柏拉圖時代建立Academy 學校，重視所謂的「哲學家教育」，即包括天文、幾何、與文學三者。Pearson幫OECD的Science學科設計評測內容，擬定測驗框架（framework），思考一個15歲的學生，應該具備什麼樣的能力。
問：《Pearson》是否有想建立自己的評測系統？
其實《Pearson》已經有自己的評鑑測驗，那就是「PTEA」，但目前台灣並沒有推行。它是設計給準備留學考試的學生、移民者用的評鑑測驗，在全世界的接受度，跟托福以及雅思有相同的功能，是較新的一種測驗，目前澳洲已經100%承認「PTEA」，而美國也有75%的大學（尤其是常春藤大學）已經接受了。
問：「PTEA」PTE-A有什麼特色？
很多人都說托福測驗已經被亞洲的學生破解，因為亞洲的學生太會考試了，造成測驗的結果和實際其實是有落差的。傳統的英語測驗都是一連串的制式題目組成，但「PTEA」的設計是測驗者每個題目的選擇，都會影響到下一題的難度，屬於一種適性學習（Adaptive Test），所以它「沒有必要準備，也沒有可能破解」，因此具有更高的可信度，所以現在美國的常春藤大學較重視「PTEA」，而不是托福測驗。另外一提，以往要進入美國常春藤大學的商管學院，都要在額外準備GMAT測驗，但如果以「PTEA」為測驗的考生甚至可以不用在額外準備其他測驗，也更加證明了「PTEA」的信度。
小結：PISA的架構式創新（architecture innovation）。Pearson幫忙設計OECD國家在科學課程的PISA架構，是相當關鍵的一步。設計學習標準，意味著教育專業獲得肯定，更是品牌公信力的重要象徵。這是屬於社會資本的累積（social capital），人脈存摺的展現。雖然外界多認為，Pearson未來有機會發展出題庫商機，但Pearson卻認為，學習能力不是強調測驗或考試，而是一種競爭力的展現，出題庫，賺取教材費用並非其本意。
Part 4：《Pearson》與新聞媒體的開放創新
出版X媒體
出版者與傳媒通路的化學作用—以Global English與日本傳媒Nikkei合作為例
培生在併購了Global English—線上商務英語學習系統之後，在偶發的機會之下與Nikkei合作，透過其七百萬線上會員網絡，把GE介紹給廣大的日本商務人士。
Why:
這的確是一段無心插柳的故事。一名非常認真努力的培生業務主管，在接獲到Nikkei詢問是否有英文產品可以銷售時，他展示了各項產品。而Global English當時是剛剛併入培生集團的公司，因此他也把GE展示給了Nikkei看，並獲得Nikkei的青睞。
What:
培生將GlobalEnglish, 一個線上的商務英語學習系統，加入了自家集團的Financial Times的新聞作為英語學習的素材，以GE本身一個半客製的功能，完成了一個Nikkei版的GlobalEnglish線上商務英語學習商品。
How:
Nikkei從媒體集團，重新定位自己成為一個商務會員銷售通路。而培生透過Nikkei的線上會員網絡，將GE精準的銷售給日本的商務人士。
問：為什麼《Pearson》要和《Nikkei》合作？
其實是一個意外，《Nikkei》的業務當初詢問《Pearson》有什麼教材可以使用，《Pearson》和《Nikkei》介紹了「Global English」這套教材，沒想到《Nikkei》不只選用了「Global English」，更加要與《Pearson》旗下的《Financial Times》合作，於是開啟了建立通路的契機。
問：在和《Nikkei》合作的過程，遇到什麼事情？
當初《Nikkei》希望能夠客製化產品，但《Pearson》提出了一筆非常龐大的權利金，本來《Nikkei》並不想同意，眼看協商就要失敗時，《Nikkei》的業務提出了以廣告換取權利金費用的想法，以新聞版面來幫「Global English」打廣告。到了後來，甚至連連電視媒體都開始有「Global English」的廣告。後來非常多《Nikkei》的讀者成為了「Global English」的正式用戶，也讓《Nikkei》賺了非常多的錢，使得彼此有了更多的合作機會。
小結：專業財經報紙與商業英語的學習結合。在日本的Financial Times是粉紅色的小報刊，相當受到日本年輕人喜愛。Pearson和Nikkie合作，推出Financial Times的學習內容，不只有效將英文時事轉化為英語教育學習內容，也同步導入Pearson的聽說讀寫的學習記錄，未來在較高階的課程，還可評量讀者的選字、語調發音等，讓會員可以追蹤自己的學習缺陷，並有效導正改善。這個學習平台不但可以在電腦網路使用，還可以在手機、平板等多媒體介面，進行學習。這是新聞加上專業財經教育的英語學習，是相當特殊的商業模式創新機制。
Part 5：《Pearson》的顧問服務
出版X教育機構((單位)—以中國貴州教育局合作為例
Why:
培生相信，要對學習效果產生真正的影響力，絕不僅僅是把一套教材編好而已。真正對教育能產生根本的影響性的，往往是制度面、政策面的成長。因此培生也在全球各地積極的與各教育當局接觸，期使能在教育環境、制度面能產生一定的貢獻。
另一方面，中國大陸經濟快速的成長，但教育等軟實力，不見得都能跟上腳步。尤其是在二三線城市的國民基礎教育上，教育單位都希望能快速地與國際接軌。一切的合作來自於貴州教育局的長官，希望貴州的英語教育能擺脫過往陳舊傳統的教學方式，能導入具國際性、先進的教學方式，提供貴州的學童一個具國際水準的英語教育。
What:
培生組成專家團，專門為貴州量身訂製英語課程，一開始導入進口的英文教材，接著導入新穎的數位學習輔助。接著在執行過程中發現師資執行上的困難，因此與貴州教育局建議導入師培課程，幫助貴州的老師能正確的使用及導入新式的教學方式。
How:
從一開始的了解教育局的想法、與當地教育人士訪談，設計課程、培訓、導入、上線後的扶植，修正方案，是一個客製化顧問服務的範例。
問：《Pearson》當初和貴州的教育局有什麼樣的合作？
由於貴州的師資有非常大的素質落差，非常多的老師甚至連英文教材都不會使用，所以《Pearson》便為貴州的教育局培訓師資。其實當初在談的案子有兩個，除了貴州的教育局之外，還有北京的教育局，但北京教育局的選擇性以及資源相對來說非常的多，反觀貴州並沒有資源可以虛耗，也就是代表著政策一定要成功，所以教育局便強迫所有的老師必須接受《Pearson》的培訓，也因此，《Pearson》發展出了新的商業模式，也就是師資的培訓。當時在貴州，有許多英文老師並不會講英文，這讓我們有更大的經營空間。
包括英文師資的培訓、教材的提供、線上學習平台（e-learning），以及顧問收費等，是主要的營收獲利來源。
另外一個顧問服務的機會，是有一個地產公司，他在規劃社區經營時，思考一個健全的社區，應該要有學校、超市、英文補習班等規劃；因此，就想到可以與Pearson合作，規劃在社區學校設置與教育內容。不過目前這個案子還在起步階段，相關顧問服務內容還需要進一步確認。
至於Pearson與台灣教育機構的合作，通常都是屬於「教材採購」。例如前幾年（2012年），世新大學的教學卓越計畫剩下一筆100多萬元資金，就詢問Pearson可以買什麼工具，來幫助學生強化英語學習。我們就幫他們建構了一個線上英文寫作平台，相當受到學生歡迎。不過，這並不屬於顧問服務，而是較短期的教材採購服務。
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